Sackgassen

 

im „Classic“ Talent Management

 

Viele Kunden berichten, dass sie mit dem bisherigen Talent Management an Grenzen stoßen. Es ist entweder sehr anstrengend, kostet unnötig viel Energie und Motivation oder die eigentlichen Ziele werden nicht erreicht.

Es wird also Zeit, genauer hinzuschauen und Alternativen zu erfinden. Denn die Bedürfnisse der Unternehmen bleiben weiterhin bestehen.

 

Was berichten unsere Kunden über „Classic“ Talent Management?

Mit viel Aufwand wird ein Talent Management Prozess installiert, bei dem die Führungskräfte meist einmal pro Jahr ihre Mitarbeiter beurteilen müssen. Dies erfolgt oftmals ohne vorherigen Austausch. Was bleibt ist eine reine Urteilsbegründung in ritualisierten Mitarbeitergesprächen – und selbst das findet in einigen Unternehmen nicht statt.

In vielen Fällen erfolgt die Beurteilung nach der Potenzial-Performance-Matrix. Kriterien nach Kompetenzmodellen sollen dafür eine Guidance geben. In einer Talentkonferenz werden dann die Beurteilungen verglichen und die Konsequenzen geklärt. Soweit die Theorie. In der Praxis nehmen sich die meisten Führungskräfte kaum Zeit dafür. Die Fähigkeit zur Beurteilung ist sehr unterschiedlich ausgeprägt. Das Interesse am Prozess erschlafft nach mehrmaliger Durchführung.

Viele Unternehmen haben sich durch gut gemeinte Veröffentlichungen (z. B. von Marc Effron/One Page Talent Management) leiten lassen – jedoch zeigen neuere Untersuchungen die Schattenseiten dieses Top-Down Prozesses. Zudem passt er nicht mehr in die agilere Welt, die viele anstreben.

„Wir sind ja froh, dass sich unsere Führungskräfte wenigstens einmal im Jahr mit ihren Mitarbeitern beschäftigen!“

Was erleben die Talente?

Oftmals erleben die Talente die Beurteilungen als wenig beeinflussbar. Niemand springt jubelnd auf, wenn er in einer mittleren Kategorie landet – auch wenn es als positiv dargestellt wird. Meist wird ihnen die Beurteilung „verkauft“ und bei Enttäuschungen die Konsequenten beschwichtigt. Bei sehr positiven Beurteilungen herrscht meist Erleichterung vor, aber wenig Lernmotivation.

All dies führt nicht zu dem eigentlich gewünschten Ergebnis: Lernfreudige Mitarbeiter, die durch eigene Entscheidungen zukunftsorientiert führen.

Herausforderung: Moving Target position

Es ist unwahrscheinlich, dass in der heutigen Veränderungsgeschwindigkeit die höheren Führungspositionen von heute in einigen Jahren noch existieren. Zudem werden höhere Positionen meist „um die Köpfe herum gebaut“ und verändern sich im Zuschnitt, sobald die Person die Position verlässt.

Die Vorbereitung sollte daher agil sein. Wir empfehlen daher, vielfältige Erfahrungen in unterschiedlichen Kontexten zu generieren. Zugleich sollten individuelle Maßnahmen das Talent stützen und qualifizieren. Ressourcen des eigenen Unternehmens sollten dabei Vorrang haben.

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